Divergierenden Interessenslagen der Entscheidungsträger
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- In: Business Administration
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Verbunden durch die zum Teil
divergierenden Interessenslagen der Entscheidungsträger, entwickelte sich ein relatives Vakuum an Steuerung und Kontrolle der Handlungen des Teilsystems. Die Unternehmensspitze und Schlüsselpositionen der
US Corp waren mit deutschstämmigem Personal zum Teil aus der lokalen Obergesellschaft besetzt.
Im Geschehen von zwei Jahren kam es zu einer Belegschaftswechsel, die die 'hire-and-fire' Methode, die man anderweitig amerikanisch geführten Unternehmen nachsagt, in den Schatten stellt. Außerdem wurden Absonderungstendenzen (die von der AG entsandten Angestellte eingeschlossen) der US-Corp merklich, die bereichernd für das in der AG vorgefundene bundesweite Prioritätsdenken war. Isolierungstendenzen, nationales Prioritätsdenken, Ermangelung an Beistand und Einfühlungsvermögen für die Konstellation des Subsystems und das Missbrauchen des Steuerungs- und Kontrollvakuums von Seiten der US Corp führte zum distinguierendem Driften beider Unternehmungen, fehlennde Koordinierung der Tätigkeiten des Untersystems (innere-außen) und ermangelnnde Zusammenwirkung beider Unternehmungen.
Das hohe technologische Level der vertriebenen Erzeugnisse bedingt ausführliche Know-how-Beihilfe seitens des Geschäftsbereichs. Aus diesem Beweggrunde sind unterschiedliche Ingenieure auf Jahre hinaus zur US Corp entsandt worden, die abgesehen von dem Know-how-Transfer auch verfügende Aufgaben wahrzunehmen hatten. Auf die Grundvoraussetzung eines besonderen Befähigungs- und Persönlichkeitsprofils entsandter Beschäftigte wurde weiter oben eingegangen.
Die Praxis der letzten Jahre würdigen eine gewollte, und ungewollte, Monopolisierung des Know-hows durch die entsandten Arbeitnehmer. Zum einen lassen sich durch die Bewahrung des Know-how-Monopols subjektive, professionelle Bestrebungen Nachdruck verleihen; zum anderen sind die entsandten Arbeitskräfte so sehr im Alltag gebunden, dass die Übermittlung des Know-hows stark geschrumpft bleibt.
Im Geschehen von zwei Jahren kam es zu einer Belegschaftswechsel, die die 'hire-and-fire' Methode, die man anderweitig amerikanisch geführten Unternehmen nachsagt, in den Schatten stellt. Außerdem wurden Absonderungstendenzen (die von der AG entsandten Angestellte eingeschlossen) der US-Corp merklich, die bereichernd für das in der AG vorgefundene bundesweite Prioritätsdenken war. Isolierungstendenzen, nationales Prioritätsdenken, Ermangelung an Beistand und Einfühlungsvermögen für die Konstellation des Subsystems und das Missbrauchen des Steuerungs- und Kontrollvakuums von Seiten der US Corp führte zum distinguierendem Driften beider Unternehmungen, fehlennde Koordinierung der Tätigkeiten des Untersystems (innere-außen) und ermangelnnde Zusammenwirkung beider Unternehmungen.
Das hohe technologische Level der vertriebenen Erzeugnisse bedingt ausführliche Know-how-Beihilfe seitens des Geschäftsbereichs. Aus diesem Beweggrunde sind unterschiedliche Ingenieure auf Jahre hinaus zur US Corp entsandt worden, die abgesehen von dem Know-how-Transfer auch verfügende Aufgaben wahrzunehmen hatten. Auf die Grundvoraussetzung eines besonderen Befähigungs- und Persönlichkeitsprofils entsandter Beschäftigte wurde weiter oben eingegangen.
Die Praxis der letzten Jahre würdigen eine gewollte, und ungewollte, Monopolisierung des Know-hows durch die entsandten Arbeitnehmer. Zum einen lassen sich durch die Bewahrung des Know-how-Monopols subjektive, professionelle Bestrebungen Nachdruck verleihen; zum anderen sind die entsandten Arbeitskräfte so sehr im Alltag gebunden, dass die Übermittlung des Know-hows stark geschrumpft bleibt.
