Entsprechend Robert R. Blake und Jane Mouton (managerial grid) kann man Leadershipstile nach zwei divergenten Faktoren voneinander differenzieren. Die eine Dimension: Aufgabenorientierung, und die zweite: Personenausrichtung.

Aufgabenausrichtung

Der Leiter zeigt folgendes Handeln, beziehungsweise Einstellungen:

Regiert mit harter Hand

achtet akkurat darauf, dass Angestellte zu möglichst 100 % ihre Leistungsfähigkeit einsetzen

Arbeitsleistungen der Angestellter werden durch Beeinflussung und/oder Druck erzeugt

Arbeitsleistungen werden vor allem quantitativ bestimmt (Arbeitsmenge), geringes Wachsamkeit auf Qualität

Fehlleistungen werden jederzeit gerügt

Personenausrichtung

Das Benehmen, beziehungsweise die Denkweise der Leiter, kann beschrieben werden mit:

Die Manager steht Seite an Seite mit seinen Arbeitnehmern

Behandlung aller als Ebenbürtige

d34 Manager wirkt subsidiär auf seine Arbeitnehmer und

erkennt die Bedürfnisse seiner Arbeitnehmer an

d34 Entscheider ist um eine nützliche Verbindung zu seinen Mitwirkenden bemüht

Trägt man die ungleichartigen Grade der oben genannten Kriterien in ein Gitter ein (grid), so erhält man ein flächiges Gebilde (Modell) und gewinnt einen Zugang in die divergenten möglichen Kompositionen zwischen aufgabenorientierter und personenorientierter Management von Mitarbeitern. Dabei gibt es fünf extreme Positionen, jeweils in den vier Ecken und das Zentrum.

Unter Zuhilfenahme von dieses zweidimensionalen Konzeptes lassen sich eine Vielheit von Erfahrungen und komplizierte Ergebnisse in ein Leitsatzmodell einbringen, die darauffolgend schablonisiert werden können, um zusätzliche Ergebnisse und Erkenntnisse zu formen.

Folgende Einwirkungsfaktoren sind für das Auftretensgitter von Signifikanz:

Das organisatorische Umfeld der Mitwirkender

situatives Umfeld der Arbeitnehmer

Philosophien der Vorgesetzten

Persönlichkeit (Einstellungen, Benehmen) der Entscheider

Opportunität des Leiter, Erlerntes in die Führungsrealität umzusetzen