Die Leistungsfähigkeit eines Entscheiders steht alltäglich unter der besonderen zentralen Observation aller (Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte). Je nachdem wie merklich hoch Eigenmotivierung des Managers ist, wird sie nicht zuletzt ihren eigenen Einsatz beäugen.

Ohne auf die Kernaussagen des Segments "Aufgabendelegation" zu sehr vorausbemerken zu wollen, wird zu dieser Gelegenheit eine kurze Übersicht über eine Manier aufmerksam gemacht hinsichtlich eines alltäglich vorkommenden Führungsverhaltens.

Dieses Führungsverhalten wird bestimmt durch mehrere Einstellungen, die der Entscheider hat, und die das Führungshandeln mehr oder weniger stark manipulieren können.

Dieses Führungsverhalten ist geprägt von abseitig getroffenen Entscheidungen, der Verarbeitung möglichst vieler Tätigkeiten selbst und ungenügender Delegation von Aufgaben. Diverse Haltungen führen zu diesem Handeln:

Die Führungskraft scheut vor der Obliegenschaft, für die Fauxpas seiner Mitarbeiter einstehen zu müssen. Mitwirkenden, denen er Aufgaben weiterggibt wird aufgetragen, Heimlichkeit gegenüber externen Stellen zu wahren.

Der Leiter meint von sich, für die Organisation unentbehrlich zu sein, und dieses weiterhin veranschaulichen zu müssen, er/sie habe die größere Praxis und die größere Sachkompetenz. Damit degradiert er förmlich seine Mitwirkenden, er disqualifiziert sie und vertraut ihnen nicht die fähige und sachgerechte Abarbeitung der Aufgaben zu.

Eine alternative Folge aus solchen Denkweisen ist es, das der Entscheider die Aufgaben seiner Verantwortlichkeit enorm strukturiert und seine Kontrollaufgaben übertreibt. Eine sach- und aufgabenqualifizierte Vergabe von Aufgaben an seine Arbeitnehmer kann schaden, oder als Bumerang wiedererscheinen.

Das heißt, Aufgaben könnten von seinen Arbeitnehmern an ihn zurück beordert werden, besonders dann, wenn seine Angestellten sein Verhalten ersehen, denn er würde sich geschmeichelt fühlen, sähe er nämlich seine Unerlässlichkeit mit der Rückermächtigung bestätigt.